Calea transformării digitale a companiilor este deja trasată pentru companii dacă acestea vor să înregistreze succes în viitor. Însă companii prestigioase de tehnologie, cum ar fi Fujitsu, de pildă, lansează întregii pieţe o provocare: poate exista transformare digitală în companii fără o transformare fundamentală a rolului jucat de directorii IT?
Răspunsul cel mai simplu este un nu clar. Ba chiar directorii IT ar trebui să fie primii care să încurajeze o transformare personală pentru a deveni ei înşişi “digitali”, cu scopul de a putea determina, ulterior, transformarea digitală în sens larg în cadrul întregii companii. Numai că o asemenea cale este adeseori spinoasă şi nu lipsită de pericole.
Ce se întâmplă în multe companii actualmente este o stare generală de confuzie şi frustrare a managementului superior de toate categoriile (general, financiar, marketing, vânzări etc.) vizavi de prăpastia existentă între realitatea curentă a transformării digitale şi promisiunile raiului generate de mediul digital. Iar o asemenea stare determină trecerea la acţiune într-una din următoarele modalităţi: consiliul directorial numeşte directorul IT responsabil de inovare în companie şi îl însărcinează cu trasarea viitorului digital al companiei, sau consiliul concediază directorul IT şi angajează unul nou pe baza promisiunilor legate de inovarea digitală, sau consiliul îşi marginalizează directorul IT în zona operaţională şi angajează un nou director pentru mediul digital, de obicei cineva cu un trecut în marketing, strategie sau dezvoltare de produs pentru a construi şi gestiona un itinerariu de trecere la mediul digital.
Cu alte cuvinte, vidul curent legat de leadership-ul digital a ajuns să reprezinte fie o ameninţare, fie o oportunitate pentru directorii IT. Ce au aceştia de făcut atunci? În cazul existenţei unui nou director responsabil de mediul digital, lucrurile sunt relativ simple. Cea mai bună opţiune este conştientizarea existenţei acestui nou factor de influenţă în companie şi construirea unei relaţii solide cu el. Există însă şi opţiunea, mult mai preferabilă pentru directorii IT, de a vedea vidul de leadership digital ca pe o oportunitate pe care să o atace frontal ei înşişi.
Directorii IT care aleg această din urmă cale vor avea mult de lucru, mai ales dacă doresc ca la nivelul consiliului de directori să fie recunoscuţi ca persoane strategice pentru evoluţia în bine a companiei. Una din primele acţiuni pe care ei trebuie să le efectueze este aceea de a începe să coordoneze mediul IT din companie ca pe o afacere în sine. Orice director IT care vrea să se îndepărteze de rolul de suport al afacerii pentru a deveni elementul principal al afacerii trebuie să îşi schimbe paradigma personală de gândire. Atunci când o persoană devine directorul general al unei afaceri, se îngrijeşte de fiecare dolar, de unde provine el şi ce beneficii aduce. Ca atare, primul pas în derularea IT-ului ca o afacere de sine stătătoare este de a renunţa la socotirea investiţiilor în IT ca la investiţii din banii altora şi socotirea lor ca investiţii din bani personali.
O a doua acţiune importantă este ceea de a ajunge să stăpânească aproape tot ce se întâmplă în companie. Directorii IT de succes sunt orientaţi către afaceri. Însă asta nu înseamnă abandonarea cunoştinţelor despre noutăţile tehnologice sau arhitecturile de sistem cele mai potrivite.
În fine, o a treia acţiune importantă este asumarea de riscuri. Directorii IT au o relaţie complicată cu asumarea de riscuri. Fiind responsanbili de securizarea companiei contra atacurilor, ei trebuie să fie extrem de atenţi atunci când permit pătrunderea de noi tehnologii în companie. Numai că în noua paradigmă existenţială a IT-ului, când graniţele dintre mediul intern şi cel extern ale unei companii se estompează, directorii IT sunt nevoiţi să-şi modifice profilul personal faţă de asumarea de riscuri dacă vor să supravieţuiască.
Mai mult decât oricare alţi directori din companii, directorii IT dispunde o vedere holistică asupra modului în care se desfăşoară o afacere şi asupra uneltelor care să transforme o asemenea viziune în realitate. Asta înseamnă că ei dispun de oportunităţi practic infinite de îmbunătăţiri şi schimbări. Este însă nevoie de curaj de a paria viitorul companiei pe suite de produse tehnologice. Este nevoie de curaj ca să te angajezi la reducerea costurilor atunci când dispui de prea puţin control asupra pieţei vendorilor. Este nevoie de curaj ca să declari în faţa consiliului directorial că firma este securizată. Însă asumarea rolului de campion al transformării digitale presupune asumarea unui nivel de risc personal mai mare din partea directorului IT. Şi este foarte posibil ca şi ceilalţi directori din companie să aibă, de fapt, nevoie doar de un astfel de atribut simplu exprimat prin termenul “curaj”.
