Creșterea salariului minim a influențat, așa cum era și de așteptat, destul de puternic masa salarială a multor companii, nu doar prin faptul că a trebuit să le ajusteze salariul celor vizați direct, dar și pentru faptul că a fost nevoie de o creștere salarială și pentru cei care erau în apropierea pragului minim.
de Sorin Spiridon, Ensight Management Consulting
Cele mai afectate companii sunt cele care au ca model de business supremația prin cost și care își bazează toată filozofia de abordare a pieței pe un control riguros al cheltuielilor, inclusiv al celor salariale. Dar la fel de adevărat este faptul că au fost afectate și multe companii care considerau că au ca model de business diferențierea prin servicii, iar nivelul de serviciu asigurat către clienți era fundamentat și pe faptul că în România costul salarial este destul de scăzut.
Această creștere și cele care vor urma sunt un fapt firesc, atâta timp cât România este printre ultimile clasate în Europa ca nivel salarial. Deși unii antreprenori înteleg ajustarea salarială în termeni de investiție pe termen mediu și lung, alții nu. Și de fapt, aceasta este adevărata problemă, angajații erau priviți de antreprenori ca un centru de cost și nu resursa cea mai importantă a unei companii. Dar, la fel de adevărat, este și faptul că este resursa cea mai complexă și cel mai dificil de performat. Poate acesta a fost motivul pentru care multe companii nu au reușit să o folosească la adevărata valoare.
Firmele se pot folosi de acest moment pentru a aplica o nouă paradigmă relației angajator – angajați și anume să găsească soluții de creștere în zone profitabile și să-i implice și pe ei în această creștere.
Această soluție este cu atât mai potrivită cu cât creșterea profitabilității nu este atât de dificilă, cum ar părea la prima vedere, ci doar presupune cunoașterea unor metode specifice și rigoare în aplicarea lor.
Sursele de performare se găsesc, în primul rând, în interiorul companiei și, anume, în motoarele clasice de creștere: Clienți – Produse – Zone. Și companiile cu vechime mare în piață pot găsi surse, încă importante, de creștere în cadrul acestui trinom. Chiar dacă mulți dintre managerii acestor companii sunt de părere că au făcut tot ce-au putut, statisticile realizate de noi în cei peste 15 ani de proiecte de consultanță arată cu totul altceva. Și anume, 35% dintre clienții din portofoliul unei companii au o performanță scăzută, iar alți 50% dintre ei produc atât de puțin încât nu își acoperă nici costurile de gestionare în totalite. Nici produsele nu sunt mai bine exploatate și ceea ce spunea Peter Drucker “dacă aveți 1,000 de articole ce câștigați pe primele 100 cheltuiți pe următoarele 900” este valabil pentru multe dintre companiile prezente in Romania.
Din punct de vedere teritorial, puține companii au un plan coerent de dezvoltare. Așa s-a ajuns în situația în care Bucureștiul și un număr limitat de județe asigură majoritatea cifrei de afaceri.
Atunci când vorbim de performarea portofoliului de clienți trebuie să ne gândim la ei nu doar în parametrii de volum și marjă, ci mai degrabă la cât am reușit să ne adjudecăm din bugetul de achiziție al unei companii. Studiile arată că primul furnizor pentru un anumit tip de produs poate deține 55% din valoarea de achiziție a clientului, al doilea furnizor 33% și al treilea mai puțin de 17%. Dacă nu ești furnizor 1 sau 2 la un client, șansele să îți acoperi costurile de deservire ale acelui client sunt minime.
Rezultatele slabe obținute în relația cu clienții se datorează, în principal, faptului că pentru multe companii gestionarea acestora are doar două etape: Prospectare și Activare. Dar mai există o etapă cel puțin la fel de importantă și anume, fidelizarea lor. Atunci când se vorbește de fidelizare, în mod greșit, se ține cont de vechimea clientului și nu de ceea ce cumpără clientul. Iar măsura în care un client a fost fidelizat se poate determina cu ajutorul indicatorului Grad de Penetrare Rețelei, care este raporul dintre numărul de produse pe care le cumpără acel client și câte produse ar putea cumpăra. Dar acest lucru nu se poate realiza doar prin prisma abilităților forței de vânzări, aceasta trebuie să beneficieze și de un suport consistent din partea companiei. Și acest suport se poate realiza prin punerea la dispoziția oamenilor de vânzări a câte unei ‘rețete de vânzare’ pentru fiecare profil de clienți.
Credem că una dintre cele mai dificile sarcini ale unei companii este aceea de a stabili “rețeta de vânzare” deoarece aceasta presupune cunoașterea în profunzime a clienților. Adică, să cunoști ce anume să le oferi, cum să le oferi și la ce preț. Și nu este suficient să le înțelegi, ci trebuie să operezi o schimbare fundamentală în filozofia de vânzare și anume, “să vinzi așa cum îi place clientului să cumpere, nu cum îți place ție să vinzi”. Adică să identifici care sunt punctele de contact ale clientului cu compania și să te asiguri că este tratat corespunzător în fiecare etapă. Cele mai multe companii investesc foarte mult în forța de vânzări, ca fiind elementul cheie al relației cu clienții și neglijează celelalte funcții din companie care vin în contact cu clientul. Dar orice derapaj în relația cu clientul, indiferent de nivelul ierahic al celui care l-a produs, poate afecta iremediabil relația cu acesta. De aceea “customer journey”, cum este cunoscut în literatura de specialitate, este unul dintre cele mai importante instrumente de gestionare a interacțiunii cu clienții.
În ceea ce privește produsele, puține companii reușesc să își promoveze, cu adevărat, produsele și când spunem aceasta ne bazăm pe studiile făcute atât de Ensight Management Consulting, cât și de alte companii din domeniu. Pentru a da un exemplu, sunt multe companii care deși au în portofoliu lor sute sau mii de articole, cca 50% dintre clienți achiziționează mai puțin de 10 articole. Unul dintre motivele pentru care companiile nu reușesc să promoveze corespunzător produsele din portofoliu se datorează și faptului că forța de vânzări este bonusată după criterii de tip “hard” (volum vânzări și marja generată) și mai puțin după cele de tip “soft” (Gradul de Penetrare al Rețelei ).
Sunt puține cazurile în care companiile își stabilesc o strategie coerentă de dezvoltare teritorială, în majoritatea cazurilor fiind bazată pe considerente subiective. Acest fenomen a făcut ca în timp să existe un dezechilibru tot mai mare între potențialul real și realizările din fiecare județ. Un alt motiv care a condus la acest dezechilibru a fost faptul că firmele nu au avut algoritmi bine definiți pentru stabilirea potențialului fiecărui județ. În lipsa acestora, s-a mers pe formula, mai puțin obiectivă dar mai sigură, de a aloca bugete mai mari filialelor cu realizări istorice bune, chiar dacă altele ar fi avut potențial mai mare de creștere. Dar această abordare deși a dat rezultate, a avut și un efect nedorit și anume, filialele performante au început să obosească și să fie nemulțumite, iar în multe județe să rămână un potențial foarte mare neexploatat.
Concluzionând, putem spune că majoritatea companiilor dispun de suficiente resurse interne de dezvoltare și acum poate fi un moment propice de a reseta relația cu angajații făcându-i parteneri în creșterea profitabilă a companiei.
