În vremuri de criză un sistem militarizat te ajută să faci față impactului și să depășești momentele potrivnice, drept urmare, ai nevoie de un sistem ierarhic. Însă, ceea ce faci după ce trece “valul” este ceea ce va da direcția viitoarei strategii de dezvoltare.
Cartea “Reinventing Organizations” a lui Frederic Laloux, pune sub lupă de ce companiile din întreaga lume preferă ierarhii plate în detrimentul celor ierarhice, prioritizând scopul asupra profitului și în cele din urmă obținând prosperitatea scontată, plus un loc de muncă eficient și care să te împlinească.
De-a lungul istoriei, au existat 5 modalități în care oamenii s-au organizat:
RED – sistemul feudal al strămoșilor noștri:
• este o periodă în care organizațiile erau mici și violente și totul se baza pe frică și pe o filozofie de tip „Vreau, deci iau!” sau mai metaforic spus, scopul scuză mijloacele;
• un lider al acelor vremuri avea o nevoie constantă să-și afirme puterea și dominația asupra restului grupului, având temerea că primul semn de slăbiciune i-ar periclita poziția.
AMBER – în perioada Revoluției Agricole:
• planificarea a devenit tot mai importantă, însă ierarhiile rigide ale trecutului s-au păstrat.
ORANGE:
• a favorizat inovația și creativitatea, funcționând după principiul managementului de obiective, ceea ce înseamnă că nu-i pasă nimănui cum și când faci ceva, atât timp cât obiectivele sunt îndeplinite.
GREEN:
• descompune ierarhiile și mai mult, centrând activitatea în jurul unei culturi puternic partajate.
TEAL: cea mai recentă formă de organizare, în care managementul este înlocuit de ierarhii plate, acordând astfel fiecărui angajat puterea de a lua decizii în mod independent. Are următoarele caracteristici:
• autogestionarea face organizațiile mai eficiente și mai profitabile;
• stimulează abilitățile personale ale angajaților, ceea ce duce la o forță de muncă mai motivată și mai profesională;
• fără ierarhii manageriale, oamenii pur și simplu nu pot să ia decizii pe spatele colegilor, ci trebuie să se confrunte ei înșiși cu problemele;
• se bazează pe un proces de consiliere pentru a asigura o luare eficientă a deciziilor;
• oricine poate lua decizii, atât timp cât solicită mai întâi sfatul părților implicate/afectate și a celor cu expertiză și chiar dacă unul dintre consilieri se opune ideii, decizia finală revine celui care solicită sfaturi;
• angajații nu au funcții stricte, ci mai degrabă un număr de roluri. Și atâta timp cât urmează procesul de consiliere, angajatii sunt liberi să-și creeze noi roluri, model denumit ohlocrație – rolurile și colaborarea sunt discutate în așa numite „întâlniri de guvernare”. Aceste întâlniri urmeazî de obicei un proces strict și sunt ghidate de un facilitator, pentru a se asigura că nicio persoană nu poate domina procesul decizional;
• promovează o atmosferă personalizabilă, care face loc nu doar lucrătorului, ci întregii persoane;
• încurajează și creează activ spațiul de reflecție sau de meditație, susține pasiunile;
• abordează în mod diferit recrutarea, cu procese menite să ofere atât solicitantului, cât și angajatorului adevăratul sens a ceea ce își propun să obțină cele două părti;
• interviurile, nu sunt susținute de HR, ci de viitorii colegi, care pot fi mai sinceri cu privire la natura reală a locului de muncă;
• subliniază valorile companiei, procesele de comunicare și felul în care abordează eșecul;
• directorii generali ai companiilor de tip TEAL se concentrează pe menținerea ierarhiilor plate prin promovarea încrederii;
• O altă componentă importantă în cadrul unei organizații de tip TEAL este facilitarea comunicării, a colaborării și a accesului într-un mod securizat și eficient, indiferent de unde se întâmplă, la resursele necesare desfășurării activității, prin soluții și servicii IT adaptate contextului, cuvântul de ordine fiind un ecosistem de tip data-center.
de Alexandru Trifu, Business Development Manager la Hypercubic
