Liderii HR au capacitatea de a construi o cale nouă și durabilă către succesul companiilor prin transformarea modelelor de lucru, cu un impact major asupra talentelor din cadrul organizației
Conferința Gartner ReimagineHR a avut loc în perioada 11-12 septembrie, la Londra, Marea Britanie, în cadrul căreia participanții au avut acces la cele mai recente analize Gartner HR special concepute pentru a ajuta liderii HR să fie pregătiți să răspundă viitoarelor provocări din domeniul în care activează. Fiecare dintre cele 8 sesiuni paralele au avut focus pe zonele specifice și problematica fiecărui rol din cadrul funcției de HR dintr-o organizație.
Ca punct major pe parcursul conferinței a fost discursul de deschidere ce a avut ca subiect deblocarea performanței angajaților, apoi prezentările pe tema măsurării eficacității investițiilor în bunăstarea membrilor echipei, despre cum va arăta un lider de recrutare de talie mondială în 2024, precum și cea referitoare la construirea unui loc de muncă inter-generațional plin de energie într-un cadru fragmentat. De asemenea, a fost subliniat modul în care liderii DEI (diversity, equity, and inclusion) se pot apropia ca mod de gândire de directorii financiari pentru a gestiona diversitatea ca resursă, modul în care trebuie abordate semnele timpurii ale eșecului managerului, discutându-se, de asemenea, și despre modul în care IA generativă va afecta forța de muncă.
Gartner Keynote: Deblocarea performanței umane printr-un leadership îndrăzneț al resurselor umane
Ca răspuns la perturbările extreme din ultimii trei ani, organizațiile au demonstrat o inovație și o capacitate de răspuns remarcabile. HR a fost deschizător de drumuri în transformarea modelelor de lucru, îmbrățișând flexibilitatea forței de muncă și sporind responsabilitatea pentru bunăstarea și echitatea angajaților. În deschiderea conferinței Gartner, Anna Krasniewska, Group Vice President, Gartner și Brent Cassell, Vice President, Advisory, Gartner, au explorat modul în care liderii din domeniul resurselor umane vor continua cu îndrăzneală să încurajeze schimbarea și inovația la cote remarcabile – extrapolând ceea ce oamenii, sistemele și tehnologiile pot realiza – fără riscul de perturbare extremă care conduce la schimbări comportamentale extreme.
Idei esențiale
• „Rolul liderului HR poate crește și deveni mai influent: 70% dintre liderii HR spun că au mai multe oportunități de impact.”
• „Liderii din domeniul resurselor umane au acum un moment oportun pentru a redefini și remodela modul în care se desfășoară activitatea, dar se confruntă cu întrebarea: Este cumva imprudent să continuăm să fim îndrăzneți, să contestăm convențiile atunci când forțele externe nu ne mai forțează mâna?”
• „Pentru a deveni îndrăzneți zi de zi, este nevoie ca liderii de resurse umane nu doar să ia măsuri, ci să se pregătească – să creeze în fiecare zi condițiile pentru a depăși cu încredere și în mod competent limitele atunci când este necesar.”
• „Există trei componente cheie pentru a construi acest element de susținere a îndrăznelii de zi cu zi: construirea stabilităţii, iniţierea încrederii şi avansul constant.”
o Organizațiile care oferă stabilitate forței de muncă înregistrează o creștere cu 61% a implicării angajaților.
o În organizațiile care oferă încredere crește efortul discreționar al angajaților cu 39%
o În cadrul organizațiilor care sunt cele mai bune în a merge mai departe, renunțând la mentalitățile și procesele existente, este de 10 ori mai probabil ca angajații să declare că organizația lor permite inovarea
• Angajații din organizațiile care îmbrățișează aceste componente ale caracterului îndrăzneț de zi cu zi au șanse de 6 ori mai mari de a înregistra performanțe crescute.
Măsurarea eficacității investițiilor în well-being
În pofida investițiilor continue în programele de bunăstare (well-being), doar 32% din totalul liderilor responsabili de recompense cred că organizația lor face o treabă bună evaluând eficacitatea acestor investiții. În prezentarea sa, Brent Cassell, Vice President, Advisory, Gartner, a împărtășit modul în care cele mai bune organizații evaluează impactul programelor lor de bunăstare asupra angajaților lor, asupra rezultatelor obținute de aceștia și a rezultatelor afacerii.
Idei esențiale
• „Doar 29% dintre angajații europeni raportează că sunt bine din punct de vedere fizic; 33% dintre angajații europeni declară că sunt bine mental.”
• „92% din totalul liderilor responsabili de recompense raportează bugete de well-being constante sau în creștere, în ciuda presiunilor economice.”
• „Îmbunătățirea stării de bine a angajaților le poate crește implicarea cu până la 60% și le poate crește intenția de a rămâne în compania lor cu până la 11%.”
• „Liderii responsabili de recompense pot demonstra valoarea bunăstării prin trei pași:
o Măsurarea a patru dimensiuni distincte pentru a aduce în atenție eficiența well-being: adopție, satisfacție, bunăstare și rezultate.
o Crearea unui cadru de măsurare bazat pe cele patru dimensiuni distincte: surprinderea întregului traseu de adoptare, urmărirea în mod holistic a gradului de satisfacție, menținerea pulsurilor de wellness simple și conectarea programelor cu rezultatele obținute.
o Trecerea dincolo de date pentru a le transmite părților interesate povestea valorii bunăstării cu metrici care vorbesc despre prioritățile lor de top.”
Construirea unui loc de muncă inter-generațional vibrant într-un cadru fragmentat
Deblocarea întregului potențial al unei forțe de muncă inter-generaționale este din ce în ce mai dificilă în contextul spațiului de lucru fragmentat de astăzi. În această sesiune, Rachael Marshall, Director, Advisory, Gartner, a explorat strategiile de adoptat pentru a construi coeziunea între reprezentanții diverselor generații și pentru a îmbunătăți performanța și gradul de retenție a forței de muncă.
Idei esențiale
• „Forța de muncă de astăzi este multi-generațională și cuprinde patru generații (Millennials, Gen X, Boomers și Gen Z); organizațiile trebuie să se îndrepte către o forță de muncă inter-generațională cu o mai bună coeziune între diferitele generații.”
• „Coeziunea echipei se referă la ușurința cu care reprezentanții diverselor generații sunt capabili să colaboreze și să împărtășească cunoștințele între ei și în care toți angajații se simt ca o parte importantă a echipei.”
• „Toate generațiile raportează o coeziune scăzută a echipei – de fapt, generația care raportează cele mai înalte niveluri de coeziune a echipei sunt Millennials și doar 29% sunt de acord.”
• „Coeziunea echipei mărește de peste două ori procentul celor care raportează o intenție mare de a rămâne și, de asemenea, dublează procentul de angajați care au performanțe optime.”
• „Pentru a crește coeziunea echipei formate din reprezentanți ai mai multor generații, liderii de management al talentelor ar trebui să facă trei lucruri:
o Să susțină echipele să creeze în comun norme pentru a permite o mai bună colaborare și mai multă vizibilitate
o Să faciliteze stabilirea de conexiuni prin crearea de oportunități de învățare reciprocă care construiesc conexiuni între angajații de vârstă diferită și permit transferul de cunoștințe și abilități
o Să ofere beneficii incluzive și să evalueze modul în care acestea sunt comunicate angajaților pentru a crește relevanța beneficiilor și a îmbunătăți percepția de corectitudine.”
Provocările globale ale liderilor de recrutare în 2024
Întrucât volatilitatea angajării și lipsa de talente rămân la cote obișnuite, liderii de recrutare își dezvoltă abordarea pentru a conduce performanța funcției lor în moduri mai sustenabile. În această sesiune, Saikat Chatterjee, Senior Director, Advisory, Gartner, a discutat despre tendințele cheie pentru care liderii de recrutare se pregătesc în 2024 și pe viitor.
Idei esențiale
• „Printre forțele cheie care dirijează tendințele viitoare de recrutare se numără lipsa de talente, preocupările privind recesiunea, așteptările legate de evoluția talentelor, presiunile salariale, automatizarea și IA generativă, munca de la distanță și epuizarea recrutorilor.”
• „În 2024, liderii de recrutare trebuie să dezvolte practici durabile pentru a recruta talente în scopul susținerii inițiativelor de creștere.”
• „Pentru a obține rezultate de business, liderii de recrutare trebuie să se concentreze pe patru lucruri în 2024:
o Branding-ul experienței angajatului
o Preluarea controlului asupra prognozei continue
o Dezvoltarea unei strategii de activare a recrutorului
o Influențarea fluxului de talente diverse”
• „56% dintre candidați spun că experiența lor la locul de muncă este la fel de importantă ca plata și beneficiile. Drept urmare, în 2024, liderii de recrutare vor trebui să implementeze branding-ul experienței, care crește gradul de conștientizare a experienței de zi cu zi la locul de muncă.”
• „În prezent, doar 22% dintre liderii de recrutare au spus că au vizibilitate asupra nevoilor de angajare ale companiei pentru acest an; recrutarea în viitor trebuie să aibă o prognoză continuă, mai degrabă decât să aștepte să primească o prognoză de la liderii de afaceri.”
Gândește ca un CFO: cum liderii DEI pot conduce cu autoritate și gestiona diversitatea ca resursă
Liderii DEI (diversity, equity, and inclusion) au sarcina de a oferi mai mult cu mai puține resurse, în timp ce operează în medii economice și corporative din ce în ce mai dificile. Pe măsură ce directorii generali și consiliile de administrație se concentrează pe rezultatul final, iar unii angajați se opun inițiativelor DEI, liderii DEI trebuie să devină susținători și mai puternici pentru pozițiile pe care le ocupă și pentru ei înșiși. În această sesiune, Jane Alancheril, Senior Director, Advisory, Gartner, a împărtășit modul în care liderii DEI pot gândi mai mult ca directorii financiari pentru a gestiona resursele și a-și prioritiza propriul timp și consumul de energie pentru a-și maximiza eficiența funcțională și personală.
Idei esențiale
• „Liderii DEI au raportat că principalele provocări cu care s-au confruntat în acest an sunt: lipsa responsabilității liderilor de afaceri pentru rezultatele DEI, puterea limitată de a lua decizii care conduc la rezultate DEI, precum și eforturile DEI ineficiente și necoordonate la nivelul întregii organizații.”
• „Pentru a conduce mai eficient eforturile DEI într-un mediu marcat de incertitudine, șefii DEI pot adopta trei lecții de la directorii financiari:
o Arătați cum DEI minimizează riscul organizațional.
o Cântăriți investițiile DEI după impactul lor asupra întregii organizații.
o Concentrați-vă pe ipotezele care stau la baza convingerilor jucătorilor principali.”
• „Eforturile DEI sunt esențiale pentru atenuarea diferitelor tipuri de risc organizațional; de exemplu, când vine vorba de retenția talentelor, 40% dintre angajați ar lua în considerare să părăsească organizația dacă nu pot avea încredere în ei pentru a-și îndeplini angajamentele DEI.”
• „Liderii DEI trebuie să măsoare valoarea investițiilor individuale în DEI; în timp ce 96% dintre organizații desfășoară cursuri axate pe DEI, mai puțin de jumătate dintre participanți le raportează ca fiind oarecum satisfăcătoare.”
• În loc să urmărească o implicare largă în problemele DEI, liderii DEI ar trebui să folosească maparea puterii pentru a dezvolta relații cu susținătorii potriviți pentru o anumită problemă și pentru a-și consolida influența.
Abordarea semnelor timpurii ale eșecului managerului
Managerii sunt expuși unui risc mai mare de performanță insuficientă, ceea ce poate avea un impact negativ asupra rezultatelor membrilor echipelor lor. În această sesiune, Vitorio Bretas, Director, Advisory, Gartner, a împărtășit cum să identifice „indicatorii de avertizare timpurie” care pot identifica managerii cel mai expuși riscului.
Idei esențiale
• „48% dintre managerii organizațiilor sunt expuși riscului de eșec.”
• „Un manager este considerat a fi expus riscului de eșec dacă echipa sa a fost inconsecventă în atingerea obiectivelor de afaceri în ultimele 12 luni și dacă există o lipsă de încredere în capacitatea managerului de a conduce echipa către succes.”
• „Angajații managerilor care sunt expuși riscului de eșec au cu 11% mai puține șanse de a avea performanțe înalte și de trei ori mai multe șanse să-și dorească să părăsească organizațiile.”
• „Cei patru predictori de top ai eșecului managerului sunt:
o Lipsa conștientizării de sine a managerului
o Absența empatiei angajaților
o Interacțiuni neproductive ale managerului cu subordonații săi direcți
o Alinierea greșită a propriei activități cu obiectivele personale ale organizației și ale angajatului”
• „Organizațiile pot obține o reducere cu 43% a procentului de manageri care riscă să eșueze abordând cu succes primii patru predictori.”
Cum va afecta IA generativă forța de muncă?
Discuțiile din ce în ce mai ample în jurul IA generative determină o atenție reînnoită asupra capacității IA de a înlocui lucrătorii și a transforma locurile de muncă, inclusiv în HR. În această sesiune, Helen Poitevin, Distinguished VP Analyst, Gartner, a examinat valoarea de business a IA și intersecția acesteia cu talentul și abilitățile.
Idei esențiale
• „Angajații îngrijorați că IA le poate prelua activitățile de la locurile de muncă au cu 27% mai puține șanse să rămână în organizația lor actuală anul viitor decât angajații fără nicio îngrijorare cu privire la impactul IA asupra locurilor de muncă.”
• „Organizațiile ar trebui să evalueze oportunitățile pentru IA la nivel de portofoliu – care ia în considerare contextul afacerii și volumele de cereri – mai degrabă decât la nivel de activitate sau sarcină de lucru.”
• „Impactul IA asupra locurilor de muncă va fi inegal; în funcție de modul în care este utilizată IA, aceasta are capacitatea de a remodela roluri, de a crea roluri noi, de a reproiecta alte roluri și de a retrage unele roluri.”
• „Atunci când IA este folosită doar pentru câștiguri rapide și eficiență operațională, probabilitatea automatizării locurilor de muncă crește, inclusiv în cadrul HR. Noi roluri apar, totuși, atunci când IA este folosită în moduri transformatoare pentru a schimba produse sau servicii sau pentru a transforma experiența clienților.”
• „Liderii din domeniul resurselor umane pot întreprinde trei acțiuni atunci când planifică impactul IA generative asupra locurilor de muncă:
o Aveți în vedere un rol activ — Decideți unde alegeți să utilizați IA
o Monitorizarea rolurilor — Fiți gata să le reproiectați sau să creați roluri noi
o Mapați portofoliul — Anticipați provocările unice ale talentelor.”
